Waarom zou je nog op de Net Promoter Score sturen?

Waarom zou je nog op de NPS sturen? (Net Promoter Score) | Leo Kerklaan

In dit blog wil ik de Net Promoter Score (NPS) onder de loep nemen. Je hebt er vast wel van gehoord, of misschien gebruik je hem zelf. De NPS is een wijdverbreide Key Performance Indicator (KPI). Je ziet hem staan op menig managementdashboard en in menig organisatie wordt op de NPS-score gestuurd.

Wat is Net Promoter Score?

De Net Promoter Score werd in 2003 ontwikkeld door Fred Reichheld van Bain & Company, in samenwerking met het bedrijf Satmetrix. Reichheld wilde een gemakkelijk te interpreteren universele klantentevredenheidsscore ontwikkelen die in de tijd of tussen verschillende sectoren zou kunnen worden vergeleken.

Hoe werkt deze KPI ook al weer? Het bedrijf stuurt aan (een selectie van) zijn klanten zijn NPS-enquete toe. De NPS peilt bij de respondent in welke mate hij/zij een bepaald bedrijf, product of dienst aan anderen (vrienden, collega’s, familie, …) zou aanbevelen. De achterliggende filosofie is: als jij graag een bepaald product gebruikt of zaken doet met een bepaald bedrijf, wil je dit maar al te graag delen met anderen. Voeg hier aan toe de charme van de eenvoud; dit alles wordt praktisch mogelijk door slechts één simpele vraag te stellen:

‘Hoe waarschijnlijk is het dat u [organisatie/merk/product x] zou aanbevelen aan een vriend, familielid of collega?’ 

Waarom zou je nog op de NPS sturen? (Net Promoter Score) | Leo Kerklaan

Meer in detail. De klant wordt gevraagd zijn waardering te geven op een schaal van 0-10 punten. De klanten die van 0 – 6 punten waarderen zijn de ’Criticasters’. Waarderingen van 7 – 8 punten komen van ‘Passief tevredenen’. Tenslotte de ’Promotors’, die geven een waardering van 9 – 10 punten.

Aan de NPS is een uitbreidende interpretatie gegeven. Aanvankelijk ging het om de vraag ’Wat vinden klanten nu echt van uw merk of producten?’, inmiddels is die meting van tevredenheid opgerekt met twee typische gedragsvariabelen als ’Zijn ze loyaal?’ en ’Zullen ze jouw bedrijf aanbevelen aan hun kennissen?’ Laten we voorop stellen dat ’klantervaring’ terecht door veel managers erg belangrijk wordt gevonden. Alle reden dus om die ervaring scherp in beeld te krijgen. De NPS wordt in de praktijk veel gebruikt om deze ervaring te meten, en gelukkig dat blijkt ook nog eens heel eenvoudig te zijn. Vele ceo’s zijn erg trots op hun NPS score en brengen dat ook met verve naar buiten. Het is positief dat een NPS-score het besef levend houdt hoe belangrijk klantervaring en in het verlengde daarvan klanttevredenheid voor een organisatie zijn. Maar de vraag is natuurlijk of deze KPI echt goed doet wat hij verwacht wordt te doen? En dat is klantervaring en -tevredenheid meten. En of hij dat ook nog doet in 2020, want er is wel wat gebeurd sinds de geboorte van de NPS in 2003. 

In mei 2019 verscheen er een kritisch artikel in The Wall Street Journal over NPS getiteld The Dubious Management Fad Sweeping Corporate America. De titel doet de wenkbrauwen fronsen. Dat verandert niet na het zien van de subtitel ’NPS—or net promoter score—is a measure of customer satisfaction that has developed a cultlike following among CEOs. It also may be misleading’. En dat is niet de enige kritische publicatie. In strategy + business van PWC (Consumer&Retail, 22 Mei 2019) staat een informatieve bijdrage van Matt Egol ook al met een veelzeggende titel ‘Why net promoter score past its time’.

Hoe goed is de NPS eigenlijk? Ik zet hierna 5 overwegingen met betrekking tot de Net Promoter Score op een rij.

1. Het model heeft geen wetenschappelijke grondslag

Dat hoeft niet meteen een probleem te zijn als het in de praktijk maar ‘werkt’. Maar iets kan alleen werken als er onderliggende oorzaak en gevolgrelaties bekend zijn. In dit geval gaat het om de oorzaken die leiden tot klanttevredenheid. De NPS wordt uitgedrukt in een percentage. Dat lijkt concreet, maar het maakt echter niet expliciet ’welke oorzaak’ leidt tot ’welk effect’ op de klanttevredenheid. Daarom geeft de NPS-score (%) geen aanwijzingen welke actie je moet ondernemen om de klanttevredenheid te verbeteren. Het complexe begrip ‘klanttevredenheid’ wordt gevangen in één (1) getal, in casu de NPS-score, op basis van één (1) enkele vraag. Lekker simpel, dat wel. Maar dat wil niet zeggen dat ’de NPS werkt’, ofwel dat je aan de score een conclusie kunt verbinden.

2. Het is maar één (1) cijfer!?

De NPS laat de praktische hanteerbaarheid prevaleren boven de nuance die de klanten in hun waardeoordelen geven. De schaal van 0-10 is een opklimmende schaal, de afstanden tussen deze cijfers worden gelijk verondersteld. Daarmee zou de schaal nuanceverschillen in de scores kunnen uitdrukken. Maar dat doet NPS niet. In de systematiek worden een 0 of een 6 als evenwaardig beschouwd, terwijl er toch heel wat verschil is in het waardeoordeel dat de klanten geven. Maar dat is niet de enige versimpeling. Ik schets om dat te illustreren twee situaties. In de ene situatie zijn er 70% Promotors zijn en 30% Criticasters. In de andere 40% Promotors en 0% Criticasters. Voor de NPS maakt het allemaal niet uit. Beide resulteren in een NPS van +40. Wat kun je nu uit dat ene getal afleiden? Het getal is niet meer dan grove aanwijziging. Men veronderstelt dat een NPS van + 40% een zeer goede score is. Als we uitgaan van  30% Promoters en 70 % Criticasters is de NPS van – 40%.  Is die score nu zeer slecht? Ook als de gemiddelde score van de Criticasters zich tussen 5-6 beweegt? Vergelijking dat eens met bijvoorbeeld een gemiddelde score die zich tussen 0-1 beweegt. Beide situaties leiden tot een NPS van -40% maar zijn gebaseerd op totaal verschillende klantwaarderingen. Bovendien moet je de beoordeling van de NPS-score plaatsen in de context van de organisatie en de branche waarbij weer nieuwe factoren een rol spelen. Dat maakt de uitkomsten van je analyse er niet betrouwbaarder op.

3. Er is verschil tussen wat klanten zeggen en wat ze echt doen

De NPS brengt in beeld wat -een selectie van- bestaande klanten op een bepaald moment beweert. Die selectie beweert -desgevraagd- dat ze een bedrijf, merk of product in meer of mindere mate aanbevelen aan bekenden. Maar of men dat ook in de werkelijkheid doet, en aan wie men de aanbeveling doet, blijft geheel buiten beeld. Daar komt nog bij de relevantievraag. Want klanten laten in veel markten zich helemaal niet uitgebreid laten adviseren door familie of kennissen alvorens iets te kopen. Als er voor een product belangstelling is of de behoefte is aan advies dan bieden ook de sociale media de potentiële klant een schat van informatie. Ook in markten met veel concurrentie, waarin de Net Promoter Score relevanter dan elders lijkt te zijn, kan informatie van sociale media of YouTube eerder de doorslag geven dan het advies van een kennis of vriend. 

4. De NPS score zegt niets over de toekomstige groei van het klantenbestand  

De NPS-enquete wordt afgenomen onder bestaande klanten. Vervolgens worden criticasters weggestreept tegen de Promotors. Dat zegt niet veel. Want alleen de positieve verhalen van  die Promoters die hun kennissen daadwerkelijk benaderen (zie vorige punt) zijn van commerciële betekenis, hoewel het moeilijk is om die betekenis precies te duiden. Het management verwacht van een positieve ’word of mouth’ een multiplier effect. Klanten zorgen dan zelf voor nieuwe klanten zodat het klantenbestand blijft groeien. Maar negatieve verhalen die ook in omloop zullen zijn (van Criticasters) verkleinen dit effect of draaien het zelfs om, het klantenbestand loopt terug. De NPS-score vertelt niet of welke aanbevelingen klanten daadwerkelijk doen aan bekenden. En ook niet of de positieve verhalen de negatieve overtreffen. Dat zou enig licht kunnen werpen op de toekomstige groei het klantenbestand. En inzicht in die groei is waar veel ondernemers bijzonder in geïnteresseerd zijn.  

5. Moments of truths kunnen zorgen voor criticasters zonder dat het NPS dat ‘weet’

In de ’moments of truth’ (vgl. Je betaalt al jaren verzekeringspremie en nu dien je voor het eerst een claim in) kan een klant plotseling ervaren dat hij minder goed wordt behandeld dan verwacht. In service organisaties zal niet-klantvriendelijk gedrag van medewerkers kunnen leiden tot een patroon van negatieve klantervaringen. Dan zal zich in de werkelijkheid een negatieve ’word of mouth’ gaan voordoen en komen er negatieve verhalen in omloop. In die situatie zullen er ook klanten die niet langer ’loyaal’ zijn en afscheid van de organisatie nemen (vgl. de verzekering niet verlengen).  Zo ontstaat een groep mensen die het product bewust verworpen hebben. In de praktijk kunnen zij zich als buitengewoon fanatieke criticasters gaan manifesteren en zo kunnen zij potentiële klanten ervan weerhouden het product te gaan kopen. Maar omdat deze criticasters inmiddels niet-klanten zijn onttrekt dit zich aan de registratie van het NPS en speelt het ook geen rol in de op de NPS gebaseerde analyses.

Kortom: te mooi om waar te zijn

De aanbieders van NPS-enquetes wijzen ze graag op de ’grootste sterkte’ van de NPS: de eenvoud. En aangezien ’heel wat grote bedrijven er gebruik van maken is het een tool die zijn waarde al bewezen heeft’. Na de analyse kan het echte werk meteen beginnen: de nodige acties uitwerken om ’de NPS de hoogte in te jagen’. Dit is uiteraard een werk van lange adem, maar ’de NPS vertelt je precies waar je organisatie zich bevindt in het groeiproces’. Dat klinkt allemaal mooi, maar het is niet waar. 

Terug naar af

Ik concludeer dat de NPS-score geen inzicht geeft in de twee gedragsfactoren die ik in het begin van deze blog noemde. Geen inzicht in de kwesties ’Zijn ze loyaal?’ en ’Zullen ze jouw bedrijf aanbevelen aan hun kennissen?’ Ook geeft de NPS geen bruikbaar inzicht in de toekomstige ontwikkeling  van het klantbestand. Wat nu? Terug naar af. We moeten de echte klanttevredenheid in beeld brengen. Maar dan moet je helder krijgen wat nu precies belangrijk is voor de klant. Wat klanten belangrijk vinden verandert in de tijd, en moet daarom gemonitord worden. De opvolger van de NPS moet de variëteit van de klantverwachtingen als uitgangspunt nemen. Die verwachtingen bestaan uit een mix van zaken die samen de klantwaardepropositie vormen. Denk bijvoorbeeld aan: snelle service, correcte behandeling, coulance, 24 uur toegang, snelle financiële afhandeling, next day delivery met tracking, en free return, etc. Die ervaringen worden nu al uitgebreid besproken op social media en op You Tube, soms zelfs in zeer gedetailleerde productvergelijkingen. We moeten op zoek naar een nieuwe KPI die de klantervaringen afzet tegen wat echt belangrijk is voor de klant, bijvoorbeeld in de vorm van de value curve. Maar daarover meer in een volgend blog

De boeken van Leo Kerklaan

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *