We barsten van de modellen en benaderingen om van alles en nog wat in een organisatie te managen. Maar toch blijft het zoeken naar hulpmiddelen om de bedrijfsdynamiek beheersbaarder te maken. Allerlei gebeurtenissen en ontwikkelingen in de buitenwereld kunnen onze plannen onuitvoerbaar maken. En als we heel eerlijk zijn, zijn er ook allerlei zaken in onze eigen organisatie die roet in het eten kunnen gooien. Wat te denken van onduidelijke doelstellingen, business plannen die niet goed doordacht zijn, een tekort aan kennis over hoe het er nu precies op de werkvloer aan toegaat, en wat haalbaar is. In deze bijdrage wil ik jullie laten kennis maken met ‘living business models’ en de strategiearchitectuur.
Living business models
Living business models kunnen worden ontwikkeld om ontwikkelingen in de tijd beter te begrijpen. Ze maken gebruik van min of meer bestendige relaties tussen onze bedrijfsmiddelen: klanten, medewerkers, producten, capaciteit, en cash (i.c. kosten en opbrengsten). Daar blijken bepaalde verhoudingen tussen te bestaan die we als uitgangspunt kunnen nemen. Omdat we onze bedrijfsprestaties willen afmeten aan de beoogde uitkomst van de strategie, wil ik als voorbeeld van een living business model jullie de strategie-architectuur presenteren. In een eerder artikel: ‘Twee typen management dashboards‘ legde ik de basis en principes al uit. Nu ga ik meer de diepte in om te laten zien hoe het werkt.
Strategiearchitectuur
We kunnen een strategie op verschillende manieren modelleren. Zo bedachten Kaplan en Norton de zgn. strategy map. De architectuur is anders, maar resulteert ook uit het ontwerpproces van een nieuwe strategie. Je kunt natuurlijk ook een model van de bestaande strategie maken en dat gebruiken voor het analyseren daarvan. De strategiearchitectuur is ontwikkeld en beschreven door Kim Warren. Hij was op zoek naar een dynamische benadering van strategie en realisatie. Door in de strategiearchitectuur feedback-loops op te nemen, wordt tevens de tijdsdimensie geïntroduceerd. Juist dat is nodig om te kunnen anticiperen op wat komen gaat.
Het komt erop neer dat de architectuur laat zien hoe de bedrijfsmiddelen de prestatie in de tijd aandrijven. De toestand op t1 is van invloed op t2 en die weer op t3, enzovoort. Deze dynamiek wordt met name bepaald door de feedback loops in het bedrijfssysteem, maar ook door de diverse delays (vertragingen).
Als de onderneming voor een groeistrategie kiest die gericht is op verdubbeling van de omzet, laat de architectuur bijvoorbeeld meteen zien dat dit vraagt om tweemaal zoveel medewerkers en dat dit een verdubbeling van de salarispost teweegbrengt. In de strategiearchitectuur is dus steeds de combinatie dynamiek-feedback-loops en middelen-prestaties aanwezig. Dat leidt tot een beter begrip over ‘hoe het werkt in de tijd’.
Simulaties
Met strategiearchitecturen kan niet alleen worden geanticipeerd, er kunnen ook simulaties mee worden uitgevoerd. Hoe ziet de situatie er in t4 uit (bijvoorbeeld na een jaar) als de strategie niet wordt gewijzigd? Door in de simulatie de verkoopprijs of bezetting te veranderen, krijgt het management een indruk van de effecten en dat geeft weer inzicht in welke acties en procesverbeteringen vermoedelijk zinvol zijn. Zo biedt de architectuur nog een mogelijkheid om te anticiperen: juist daarom kan de architectuur een rol spelen bij strategieontwerp en strategierealisatie.
Strategiearchitectuur is complex
De techniek van de strategiearchitectuur is complexer dan die van de strategy map, en andere vormen zoals bijvoorbeeld het strategiehuis. Die modellen worden veel gebruikt, hebben hun nut bewezen maar niet weg te poetsen valt dat ze statisch zijn. Je kunt er ook geen kwantitatieve exercities mee uitvoeren.
Om nu een strategiearchitectuur te maken moet je een andere grondslag hebben. Die vinden we door de regels van Strategy Dynamics te hanteren. Dat is op zich goed te doen, maar het vraagt wel enige studie en ervaring om zelf een architectuur te maken. Mijn boek De Wendbare Organisatie geeft een eerste indruk van deze techniek en binnen het bestek van dit boek is dat voldoende. In mijn nieuwe boek Business Flight Simulator leg ik in detail uit hoe het werkt, en wat de lezer moet doen om het zelf toe te passen. De lezer die zich nog verder willen oriënteren verwijs ik graag naar de uitstekende boeken van Kim Warren (w.o. Strategic Management Dynamics, John Wiley, 2008). Het boek van John Morecroft (Strategic Modelling and Business Dynamics, John Wiley, 2007) vind ik ook een aanrader. Ik weet dat er altijd mensen zijn die afhaken bij het zien van schema’s en modellen, niettemin raad ik hen aan om verder te lezen. Ook als je zelf geen modellen wilt bouwen, biedt de Strategy Dynamics-theorie namelijk veel waardevolle inzichten. Men krijgt met name inzicht in wat de prestatiebepalende factoren van een organisatie zijn. Zo is de bepalende invloed van de tastbare bedrijfsmiddelen op de organisatieprestatie een hoeksteen van Strategy Dynamics.
Strategy Dynamics
Ik ga nu dieper in op de Strategy Dynamics-theorie van Kim Warren. Hij baseert de dynamische ontwikkeling van organisatieprestaties op de volgende uitgangspunten:
- Bedrijfsmiddelen drijven de prestatie aan (‘resources drive performance’). Ofwel: de organisatieprestatie is op elk moment in de tijd afhankelijk van het werkelijke niveau van de tastbare bedrijfsmiddelen waarover de organisatie beschikt.
- Bedrijfsmiddelen accumuleren in de tijd door instroom en nemen af door uitstroom. Ofwel: het werkelijke niveau van de bedrijfsmiddelen varieert constant. De middelen vertonen zogenaamd ‘badkuipgedrag’. De hoeveelheid water in de badkuip is precies het verschil tussen wat erin stroomt via de kraan en wat via de afvoer de kuip weer verlaat.
- Het tempo van in- en uitstroom van een bedrijfsmiddel hangt af van drie zaken: het bestaande niveau van een bedrijfsmiddel, genomen managementbeslissingen en externe factoren met impact. Het management heeft dus per definitie maar een beperkte invloed op het actuele niveau van een bedrijfsmiddel. Maar als het management beslissingen wil nemen die effect hebben moet men de knoppen vinden (de kraantjes) om de in- en uitstroom te regelen.
Strategy Dynamics biedt fundamentele inzichten in het gedrag van organisatiesystemen. Niet altijd eenvoudig te begrijpen, maar de tijd die je eraan besteedt vind ik zonder meer nuttig. Door de architectuur te bouwen ga je begrijpen hoe het organisatiesysteem werkt.
Genoeg theorie. Laten we eens kijken aan de hand van een case study hoe die theorie kan worden toegepast. Hierna volgt de case Everphone. Ik geef je graag eerst de achtergrondinformatie van dit bedrijf, en neem je dan mee in de ontwikkeling van destategiearchitectuur.
Case Everphone
Everphone (misschien onbekend, maar de organisatie bestaat echt) wil een probleem van vele IT-afdelingen oplossen. Die zijn veel tijd en geld kwijt met het correct uitgeven van mobile phones in grote organisaties. In de onderstaande figuur staat de strategie van Everphone beknopt aangeduid. Ze willen de phone gaan verhuren, en zorgen dat ze bij uitgifte compleet zijn geconfigureerd volgens de eisen van de IT-afdeling (‘no touch’). Bijkomend voordeel voor de onderneming is dat er dan geen sprake meer is van kapitaalinvesteringen (Capex) maar dat de kosten variabel worden. Je betaalt alleen voor de telefoons die worden gebruikt. Dit concept wil men in de hele EU uitrollen onder leiding van landenmanagers. Belangrijk is natuurlijk het ontwikkelen van awareness bij de potentiële cliënten. De strategie in één woord: devices as a service. (Een variant op Xaas – anything as a service).
Hoe kijkt het management met een strategisch oog naar de toekomst?
Men verwacht een onstuimige groei. Daar zit een belangrijk stuk van de implementatieproblematiek die we straks in de architectuur moeten vangen. Immers, geen model begint zonder de afbakening van het probleem. Men wil ook graag een verbreding van de productportfolio naar tablets en laptops. Dat moet te zijner tijd ook een plaats in het model krijgen. Everphone heeft belang bij een scherpe inkoop van devices. Met data-analisten wordt de markt naar leveranciers afgespeurd waarna er kan worden gecontracteerd. En dan is er uiteraard nog de financiering; die moet vooral onbureacratisch zijn. De leasevorm vindt men minder geschikt. Het concept is vertrouwenwekkend en daarom wil Deutsche Telekom in het bedrijf investeren.
Nu dan de sprong naar de architectuur
Een architectuur waarin met gebruikmaking van stocks and flows dit strategisch concept wordt gemodelleerd. Dit kun je zien als een ‘master’ model, onderdelen (sectoren) zoals inkoop en verwerving van devices of de bijdrage van de verschillende landen kunnen later apart worden gedetailleerd in een submodel.
Wat moet de organisatie nu (na 2021) doen om de targetgroei tot bijna 400000 verhuurde devices in 2023 waar te maken? Er zijn een aantal zaken die het management in eigen hand heeft (zie de management beslissingen in rood). Dan moeten die devices uiteraard beschikbaar zijn (inkoop en verwerving) maar ook moet de afhandeling van zowel de contracten als de klachten snel zijn. Zo ontstaat een feedback loop die met een zekere vertraging invloed heeft op de reputatie van Everphone; en die onverhoopt de groei van de client base kan afremmen. In de architectuur is verder opgenomen het verdienmodel. Je kunt zien hoe omzet en operatiekosten tot stand komen en de winst (de finale prestatie) zich gaat ontwikkelen. In de architectuur kun je de cijfers niet aflezen. Maar dat lukt wel als je van de juiste software gebruik maakt (zoals Silico, Stella Architect, Vensim, maar er zijn er meer). Dan verschijnen de resultaten ook echt op het scherm.
In de architecture van Everphone wordt onderkend dat snelle groei een speciale dynamiek heeft en dat daarbij de snelheid van serviceverlening bij problemen een grote rol kan spelen.
Feedback loops
Feedback loops met hun delays (vertragingen) spelen een cruciale rol. Dat zien we bij veel meer organisaties. Ik noem een voorbeeld; kijk eens naar VanMoof (fietsenfabrikant). De omzet groeide van 10 mio (2017) naar 90 mio (2021). Het aantal medewerkers groeide ook (tot 900) maar dat verhinderde niet dat de verkochte fietsen veel mankementen vertoonden en dat er maandenlange wachttijden voor leveringen en reparaties waren (FD, 16 april 2022, Oprichters VanMoof geven dagelijkse leiding uit handen). CEO Taco Carlier verklaart ‘het heeft mij overvallen wat er allemaal bij komt kijken om van een scale-up een grote, soepel draaiende machine te maken’. Het kan verkeren. De curator an Padberg meldt in augustus 2023 dat hij een overeenkomst gesloten met het Engelse McLaren Applied. Fietsenmaker VanMoof maakt zo gelukkig een doorstart. Dit voorbeeld staat niet op zich zelf. Een vergelijkbaar lot trof QWIC, een ander Nederlands e-bike merk.
De moraal van dit verhaal: het is én blijft heel lastig om de dynamiek van een business systeem onder controle te krijgen. Zeker als je een startup bent met groeipotentie. Of als je opereert zoals nu in turbulente tijden. Herken je dat ook, denk dan eens na over het toepassen van de strategy architecture. Misschien niet perfect, maar toch ideaal om de toekomst wat dichterbij te halen.
