Over de verschuivende balans tussen sturing en zelforganisatie
Kan een restauranteigenaar de menuprijzen zomaar (ongestraft) verhogen omdat hij door de corona-maatregelen minder mensen mag toelaten in zijn zaak? Zullen klanten dit accepteren? En bij welk bedrag overschrijdt hij een kritische grens? In dit reële voorbeeld is het wel duidelijk dat de performance van het horeca-etablissement acuut wordt bedreigd én dat maatregelen op korte termijn nodig zijn. Maar zo eenduidig ligt het lang niet altijd. We stuiten hier op een klassiek perceptievraagstuk: schat men de urgentie om actie te ondernemen juist in?
In ‘Hoe krijg ik ze zover?’(Prestatiemanagement in turbulente tijden – 18.08.2020) geef ik tal van voorbeelden van specifieke, harde drivers of change. Die bestuurlijke noodzaak wordt niet alleen subjectief “gevoeld”, maar is bedrijfskundig goed te objectiveren. Daarom zou dat de aanleiding moeten zijn voor het aanpassen van het operationele model van de organisatie. Want dat impliceert dat het primaire proces weer up-to-date gemaakt.
De hamvraag is: wat bepaalt nu of dit ook echt gebeurt?
In de praktijk ligt de verantwoordelijkheid voor het bereiken van een bepaalde prestatie op het bordje van een manager. Hij of zij wordt daar verantwoordelijk voor gehouden. Maar leidt dat er automatisch toe dat deze manager die verantwoordelijkheid metterdaad oppakt? Wat als hij of zij de noodzaak tot ingrijpen niet inziet? Zich niet geroepen voelt om de objectief noodzakelijke veranderingen door te voeren? Daarmee zijn we aangeland op het terrein van de zachte drivers of change. Gedrag en attitude spelen de hoofdrol. Maar vergis je niet: die zachte drivers kunnen in de praktijk weleens keihard zijn.
Dit zijn de zachte drivers of change:
- De sensitiviteit van de manager in relatie tot het observeren van de organisatieperformance
- De effectiviteit van het gedrag van de manager na de observatie, én van het proces dat hij in gang zet (of juist blokkeert)
- De sensitiviteit van de werkvloer in relatie tot het observeren van de huidig situatie.
Sensitiviteit in het observeren
Bij de sensitiviteit van de manager, de eerste zachte driver of change, gaat het om mentale modellen over de organisatieperformance. De manager construeert werkelijkheidsbeelden die hij of zij onderling wil vergelijken. Het beeld van de huidige situatie zal worden vergeleken met het beeld van de vermoedelijke situatie na zijn ingreep. Daarna maakt de manager bepaalde afwegingen. Laten we het beeld over de huidige werkelijkheid W1 noemen en dat van de toekomstige werkelijkheid W2. Dan doen zich drie scenario’s voor. W2 voelt voor de manager beter dan W1 (W1<W2), W2 verschilt emotioneel niet zoveel van W1 (W1=W2), en ten slotte W1 voelt beter dan W2 (W1>W2).
Scenario W1 > W2
Als W1>W2, dan zal de manager de noodzakelijke hervorming tegenhouden. Hij of zij kan het risico van de ingreep te groot vinden, de aannames ter discussie stellen, of van mening zijn dat de kosten niet opwegen tegen de baten. Kortom, de manager heeft andere bedrijfskundige inzichten dan die welke volgen uit de theorie. Maar in de praktijk zullen het vooral allerlei meer persoonsgebonden factoren zijn die een rol spelen. De veranderkundige literatuur staat er vol mee. Zo beschrijft de kleurentheorie zogenoemde “gele” factoren, zoals verlies van invloed of macht, twijfels over de eigen competenties, opzien tegen verwacht gedoe op de werkvloer, gemakzucht, onverschilligheid vanwege het naderende pensioen. Wat de reden ook is, de manager zal zich verzetten of de beslissing opzettelijk vertragen.
Kortom: de manager gedraagt zich als een dinosaurus die de (harde) noodzaak tot verandering van W1 niet onderkent en zelf ook niet veranderen wil. Deze mentaliteit en attitude van de manager leiden ertoe dat prestatieverbetering niet tot stand komt. Relevante vragen in dit verband zijn: wat doet de topleiding nu als er relatief veel van dergelijke W1-managers zijn? En wat is de rol van HR-talentmanagement hierbij?
Scenario W1 = W2
Als W1=W2, dan beoordeelt de manager de situatie als lood om oud ijzer. Ook nu voelt hij of zij geen noodzaak voor een bewuste interventie. De manager reageert slechts op dagelijkse incidenten. Business as usual. Dat lijkt niet zo spannend. Maar deze situatie biedt de mogelijkheid om teams te leren met zelfsturing om te gaan. De manager ondersteunt dan het continue proces van veranderingen dat sowieso plaatsvindt in de organisatie. Het zogenoemde stimulus-response mechanisme zorgt ervoor dat organisatieleden, niet alleen de managers, de performance op kwaliteit inschatten. Als ze vinden dat die aangepast of bijgesteld moet worden, dan leidt dit tot veranderingen.
Die veranderingen kunnen we spontaan noemen. Ze zijn niet gepland, maar ontstaan doordat de werkvloer de huidige situatie interpreteert en hierop actie onderneemt. Hierbij spelen rationele factoren een rol. Doorslaggevend is de mindset van de mensen op de werkvloer die volgt uit de sociale dynamiek, cultuur, en het vigerende normen- en waardenpatroon. Er treden veranderingen op, ook prestatieverbeteringen, maar niet omdat de manager een gerichte veranderagenda voert.
Scenario W1 < W2
Als de sensitiviteit hoog is, leidt de interpretatie van de wereldbeelden door de manager vermoedelijk tot de conclusie W1<W2. Immers in W1 gaat het om specifieke, harde redenen die tot verandering nopen. Er ontbreekt iets (een tekort aan resources of aan competenties) en dat moet worden toegevoegd. Hoe scherper de antenne van de manager staat afgesteld, hoe beter hij kan inschatten wat er toegevoegd moet worden. De manager wil een wenkend W2 ook graag willen realiseren. Een prestatiedashboard, vooraf geformuleerde doelstellingen of tussentijdse studies die laten zien of de gekozen strategie werkt (of niet), kunnen leiden tot een hogere sensitiviteit van de manager. Het is de verantwoordelijkheid van de manager om te beoordelen of de gemeten performance in lijn is met wat het businessmodel voorspelt. Mocht de performance hierin achterblijven, dan gaat de manager op zoek naar (rationele) verklaringen voor de onderbenutting of mismatch van resources en gaat hij of zij competenties analyseren. Allemaal zaken waarover de W1>W2 manager zijn schouders ophaalt en zijn twijfels uit. ’Even afwachten maar’ of ‘Ik vertrouw deze cijfers niet’. De W1<W2 manager gaat verder. Als de performance in lijn is met de verwachtingen, dan onderzoekt hij de risico’s met betrekking tot de resources en competenties die op langere termijn de strategie bedreigen. Deze manager is sensitief: W1 voelt gewoon niet goed. Het gaat hier om strategische sensitiviteit. De verbinding daarvan met analyse en actie is een cruciale driver of change.
Hoe managers op manco’s reageren
Ik combineer nu de sensitiviteit van de manager en de harde drivers of change die we eerder bespraken. Zoals gezegd er zijn twee soorten harde drijvers.
- Operationele manco’s. Je komt bedrijfskundig gezien resources of competenties te kort om je businessmodel nu te exploiteren zoals beoogd. De verstoring manifesteert zich.
- Strategische manco’s. Jouw resources en competenties, ook als ze nu aanwezig zijn en goed werken, vormen wellicht een serieus risico voor je toekomstige performance. De verstoring dient zich aan.
Ik koppel nu de bedrijfskundige manco’s aan de drie percepties: W1>W2, W1=W2, W1<W2 en typeer het managersgedrag dat daarbij hoort.
Effectiviteit van het managersgedrag
Dit is de tweede zachte driver of change. De tabel laat zien dat alleen W2>W1 managers hun best zullen doen om een verandering te realiseren. Zij gaan daadwerkelijk een verandertraject entameren. Maar… hoe effectief is dat? En welke factoren zijn hierbij relevant? Hierover is veel literatuur beschikbaar. Die laat zich echter niet eenvoudig samenvatten. Toch wil ik proberen managers een aantal tips voor verandering en verandertrajecten mee te geven. Dat is geen recept; het is een reflectie gebaseerd op mijn advieservaringen.
Het team is een deel van de oplossing
Vooraf benoem ik een belangrijke tendens: de manager moet proberen om de verandering samen met zijn team te bedenken én te realiseren. Raadpleeg hierover bijvoorbeeld de publicaties van Willem Mastenbroek zoals ‘Nieuw organiseren! Zitten we te suffen?’ (Managementsite 10.09.2013). Ook elders in de literatuur vinden we aanknopingspunten. Een belangrijke ingang hiervoor is de balans tussen sturing en verantwoordelijkheid. De effectiviteit van het managersgedrag is af te meten aan de mate waarin het team verantwoordelijkheid neemt. Anders gezegd: het team is een deel van de oplossing. Teambetrokkenheid vergroot de acceptatie en de integratie van de verandering in het werk. Dus ook de manier waarop jij je team inzet heeft een beslissende invloed op de effectiviteit van het veranderproces naar W2 dat je wilt inzetten. Enkele concrete tips voor de manager maken dit duidelijk.
1. De manager moet vertrekken vanuit zijn eigen organisatiecontext
De manager moet goed beseffen voor welk probleem hij verantwoordelijkheid draagt, en weten wie (welk team) hij bij de oplossing kan betrekken. Dan begin je ‘with the end in mind’ zoals wel wordt geadviseerd (Covey, 1989, The 7 habits of highly effective people, Simon & Schuster, New York). Voor een manager lijkt dit wellicht vanzelfsprekend, maar voor de werkvloer is dit al een hele stap. ’Waar is dit voor nodig?’ en ’We zijn al druk genoeg met het gewone werk’. Daar ligt de eerste valkuil voor de manager. Hij snapt niet dat zijn medewerkers de urgentie nog niet inzien. Of in de woorden van David Maister ‘..because it is obvious it doesn’t mean it is easy!’ En ‘the real strategy lies not in figuring out what to do, but in devising ways to ensure that….people actually do more of what they know they should do’. Dit impliceert tegelijkertijd dat de manager daar dan ook enige notie van moet hebben (David H. Maister, 2008, Strategy and the fat smoker syndrome; Doing What’s Obvious But Not Easy, The Spangle Press, Boston)
2. De manager moet zijn eigen mensen niet willen veranderen
In mijn vorige blog (‘Hoe krijg ik ze zover?’) schreef ik dat managers qualitate qua gefascineerd zijn door change. Zij lezen literatuur waarin zowel de onderliggende processen als de implementatie van een verandering centraal staan. Dat wordt al snel geassocieerd met de vraag ‘hoe krijg ik ze zover?’ Daar ligt de tweede valkuil. Als je de kwestie ‘hoe krijg ik ze zover?’ opvat als ‘hoe verander ik mijn medewerkers?’ gaat het geheid mis. Het veranderen van medewerkers is de verkeerde focus. ‘People hate to be changed’. Bedenk dat mensen alleen (echt) veranderen als ze door iemand of een gebeurtenis diep emotioneel worden geraakt. En dat is nu niet bepaald iets waar veel managers goed in zijn. De focus moet daar dus niet op liggen, en dat hoeft ook niet. De manager moet een manier vinden om de onderlinge samenwerking bij het aanpassen van de organisatie aan nieuwe situaties te verbeteren. De veranderingen die hiermee geassocieerd worden, roepen ook weerstand op (Rosabeth Moss Kanter, Ten Reasons People Resist Change, HBR, September 25, 2012). Het verbeteren van de samenwerking is daarom een on-going process. En omdat effectiever te doen is een structuur wenselijk, zie hierna tip 6.
3. De manager maakt duidelijk de traditionele blokkades worden opgeruimd.
Laten we nu teruggaan naar managers die een betere W2 willen realiseren. Ik begin bij de correctieve acties. Het is helder wat er moet gebeuren. Het gaat nu om de vraag of het team verantwoordelijkheid wil nemen om dit te bereiken. De empathische manager moet in de schoenen gaan staan van zijn/haar medewerker en zich afvragen ‘waarom zou ik hieraan meewerken?’ Dan komt hij of zijn zeker wat blokkades tegen die hij (niemand anders) uit de weg moet ruimen om te bereiken dat men verantwoordelijkheid neemt. Zo zijn er een paar standaardblokkades die je in organisaties tegenkomt. Ze raken altijd aan de hiërarchie; het zijn de hoog-laag dynamiek en het delegatiemodel. De manager moet zijn medewerkers een zetje geven. Als er één schaap over de dam is… Ze moeten een bepaalde drempel over, want ze durven niet. Moraal: vertel ze dat ze het mogen, dat je dat ook verwacht en zorg dat ze het kunnen. Eventueel door ze op te leiden, maar vooral ook door ze te coachen.
4. Stap niet in de control-gap
Vertellen dat ze “het mogen” is nodig. Een klassieke blokkade is de hiërarchie. Managers denken, medewerkers doen. Kijk eens goed naar de bevoegdheden en hoog-laag relaties in de organisatie. Blokkeren die het denken over prestatieverbetering? Laat zien dat je het anders wilt en stel bijvoorbeeld in het team het probleem aan de orde. Bespreek wie het probleem oppakken en op welke manier deze medewerkers de correctie willen doorvoeren. Dat kan best enige tijd vergen; de manager wordt ongeduldig. Dan dient zich een derde valkuil aan. De manager valt in de zogenoemde control gap. Als het te lang duurt, gaat hij of zij zelf een oplossing bedenken, acties uitzetten en controleren of men zich hieraan houdt. Dat is een gemiste kans om de operationele sensitiviteit van je mensen te vergroten.
5. Vergroot je operationele sensitiviteit en betrek de werkvloer erbij
Er speelt meestal van alles op de werkvloer. En dat is tevens de derde zachte driver of change . Heeft de manager daar wel genoeg feeling mee? Weet de manager hoe de prestatie(ontwikkeling) wordt ervaren op de werkvloer? Heeft hij of zij inzicht in de factoren die hierbij een rol spelen? Denk hierbij aan het waardepatroon, oftewel wat medewerkers zelf belangrijk vinden, de sociale dynamiek tussen hoog en laag, het eigen regelvermogen, de mate van interactie over de prestaties, en het vertrouwen in het management. Al deze moeilijk te waarderen factoren leiden uiteindelijk tot een “mentaal model” en de bijbehorende attitude op de werkvloer. Ook op de werkvloer speelt een W1 en W2; net zoals bij de manager. Dat kan twee kanten op gaan: ‘het is wel goed zo’, of ‘nu moeten wij (zelf) actie nemen’. De manager moet de intrinsieke behoefte aan invloed op de besluitvorming niet negeren, maar stimuleren. De manager moet verdergaan en zelfsturing door de werkvloer entameren. Dus ook (!) als de manager vindt dat W1=W2, moet de manager meer doen dan alleen op de winkel passen. De manager heeft alle gelegenheid zijn mensen erbij te betrekken en te motiveren. Operationele sensitiviteit is het vergroten van de betrokkenheid van de werkvloer bij de prestatie-ontwikkeling. Deze zachte driver moet je altijd in je beschouwingen meenemen.
6. Ga je team coachen
Laat het team zelf oplossingen genereren en zelf onderzoeken of ze adequaat kunnen werken. Indien nodig, zorg dan voor ruimte om de verschillende ideeën te testen en ermee te experimenteren. Zo laat je het team wennen aan hun nieuwe verantwoordelijkheid. Medewerkers zijn niet alleen verantwoordelijk voor hun taak, maar ook verplicht om verbeteringen in het werk te bedenken, te testen en in te voeren. Wanneer de manager dit gewenste gedrag ziet, dan kan hij dat belonen door hier aandacht aan te geven. Op deze manier bouwt de manager stukje bij beetje aan een werkwijze die je als “problem solving in the line” kunt typeren. De operationele prestaties van het huidige businessmodel worden daarmee op dagelijkse basis beoordeeld en verbeterd.
7. Verbeter de balans tussen sturing en autonomie ook op de langere termijn
Op de lange termijn is het zaak dat de manager zich concentreert op preventieve acties, oftewel het voorkomen van toekomstige problemen. Deze acties zijn vanuit strategisch standpunt gewenst of noodzakelijk; het betreft de strategische manco’s. De managementstijl, het kweken van verantwoordelijke medewerkers, die hiervoor is beschreven, is hierbij doorslaggevend. De vraag doet zich echter voor hoe je die stijl in de organisatie verankert. Ik ben ervan overtuigd dat er nog iets extra’s, iets structureels nodig is om te anticiperen op strategische risico’s. De bouwstenen zijn dezelfde: beter samenwerken én de wil om dat te doen. Een meer structurele manier om dat te doen biedt het “bouwen” van een coöperatief systeem. Als je werkelijk gelooft dat teamwork de motor is achter de huidige en toekomstige prestaties, moet je vier zaken in balans houden.
- Centrale coördinatie: een vorm van sturing die zeker stelt dat de doelen over de verschillende niveaus, afdelingen en teams worden verdeeld. Geen dubbel werk dus, maar helder aangeven wie in de organisatie verantwoordelijk is voor welke prestatie.
- Statusinformatie: zorgen dat elke medewerker de echte cijfers krijgt over zijn prestaties. Daarvoor dient de Organisatiecockpit.
- Leerstructuur: de cijfers moeten geïnterpreteerd worden. Wat kun je ervan leren, wat zijn de resultaten van experimenten? Hier zit een zwak punt bij veel organisaties. Men verzuipt al snel in de cijfers en leert niet, want men neemt er de tijd niet voor. Gevolg: je loopt achter de feiten aan. Er zijn te weinig mensen die zich betrokken voelen.
- Zelfsturing en -organisatie: delegatie van verantwoordelijkheid voor resultaten. Alleen als dit plaatsvindt zullen teams intunen op de opportunities en de problemen binnen hun verantwoordelijkheidsstelling.
Elders heb ik dit “coöperatief systeem” uitgebreid besproken (Kerklaan, 2016, De Wendbare Organisatie, Boom). Ik vind dat organisatieleden structureel moeten worden betrokken bij het verbeteren van de performance. Dit raakt aan een langlopende discussie. Waarom zou het management zoveel invloed (deels ongecontroleerd) uit handen geven. En waarom zouden de organisatieleden hierin meegaan en “meer willen doen voor hetzelfde geld”?
De verklaring ligt in het uiteindelijk synchroon lopen van de belangen van de werkvloer en die van het management. Anders dan velen denken, geloofde ook Taylor hierin. Hij formuleerde (Taylor, 1911, Principles of Scientific management) hiervoor de principles van Harmony (“not discord”) en van Cooperation (“friendly cooperation and mutual helpfulness”). Of zijn scientific management in de praktijk zou worden toegepast was afhankelijk van de “mental revolution”. Hij doelde hiermee op het diepe besef dat management en medewerkers beiden even belangrijk zijn voor de resultaten én dat de medewerkers eveneens moeten profiteren van de toegenomen productiviteit door scientific management. Achteraf weten wij dat deze revolutie is uitgebleven. Het management heeft zijn stijl niet wezenlijk willen veranderen.
Of gloort er toch hoop? Mastenbroek signaleert een ontwikkeling ‘die al eeuwen aan de gang is’ (Managementsite, 17.08.2020, Organisatie-evolutie; op zoek naar een vernieuwend organisatieontwerp). De kern volgens hem is een steeds uitgekiendere sturing in combinatie met het faciliteren van autonomie en verantwoordelijkheid van onderdelen. Inderdaad we schuiven langzaam op in de richting van meer zelforganisatie. Een betere balans tussen sturing en zelforganisatie hoeft geen fictie te zijn.
Tot slot: ook een ander principle van Taylor (“Science, not rule of the thumb”) lijkt aan belang te winnen. Data science en data modellering bijvoorbeeld zijn gericht op het trefzeker vinden van de beste interventies. Trial and error in de zin van maar wat aanrommelen heeft zijn langste tijd wel gehad…
Samengevat
De harde drivers of change zijn de bedrijfskundige factoren die de noodzaak van ingrijpen bepalen. De ingrepen moet leiden tot het aanpassen van resources of competenties zodat het businessmodel gaat werken zoals het bedoeld is.
De zachte drivers of change bepalen of er nu écht iets gaat veranderen. Of de bedrijfskundige inzichten worden vertaald naar veranderingen in de praktijk. We kwamen drie zachte drivers tegen:
- sensitiviteit van de manager in relatie tot het observeren van de organisatieprestatie
- effectiviteit van het managersgedrag en het daaropvolgende proces in de tijd
- sensitiviteit van de werkvloer in relatie tot het observeren van de huidige situatie.
Alleen W1<W2 managers hebben genoeg sensitiviteit om de verandering in gang te zetten. Daarna hangt het van het overleg met de werkvloer af hoe snel er resultaat wordt geboekt. Een “sensitieve werkvloer” is medebepalend.
De manager kan makkelijk in enkele valkuilen stappen. De managers kan ongeduldig worden of zijn medewerkers willen veranderen. Het is beter dat niet te doen en een lerend systeem van observeren, redeneren, en plannen te ontwikkelen waarbinnen zijn medewerkers een grote rol hebben.
Ik breek tot slot nogmaals een lans voor het coöperatief systeem, dat alle ingrediënten heeft om deze verandering met succes te realiseren. Een betere balans tussen sturing en zelforganisatie hoeft geen fictie te zijn.
Geloof jij ook dat teamwork de motor is achter de huidige en toekomstige organisatieprestaties? Wil je weten wat het coöperatief systeem voor jouw organisatie kan betekenen in termen van performanceverbetering en motivatie? In de opleiding Opleiding Performance Management & KPI’s van Passionned Academy komt deze thematiek uitgebreid aan de orde. Voor meer info: zie https://www.passionned.nl/academy/opleiding-performance-management.
De boeken van Leo Kerklaan
