Hoe krijg ik ze zover?

Prestatiemanagement in turbulente tijden

Corona heeft ons bruusk met beide benen op de grond gezet. Niets lijkt meer vanzelfsprekend. Onze mobiliteit is nog steeds beperkt en de werkplek noodgedwongen verplaatst naar de keukentafel of zolderkamer. Om ons heen verandert er ook van alles en ook nog eens in een moordend tempo. Managers zijn naarstig op zoek naar een benadering die de bedrijfsprestaties en onze performance zo veel mogelijk op peil houdt. Aan groei durft bijna niemand voorlopig te denken. Dat voert ons terug naar ons businessmodel als referentiekader. Tijdens de driedaagse opleiding Performance Management en KPI’s die ik van 16 t/m 18 september 2020 aanstaande bij Passionned Group verzorg, staat juist dat businessmodel centraal. In deze bijdrage geef ik meer inzicht in het belang van een business model. Als je het “noodzakelijke veranderen” benadert vanuit het performance-perspectief van je organisatie, gloort er plotseling weer licht aan de horizon.

Managers zijn altijd al gefascineerd geweest door verandermanagement, kortweg change. Want zij moeten op resultaat sturen. En dat kan altijd beter, zowel het sturen als de prestaties zelf. Inmiddels bestaat er een heel arsenaal aan “change literatuur” waarin het inzicht in verandering, zowel de onderliggende processen als de implementatie van een verandering, centraal staat. Veel auteurs gaan hierbij uit van de vraag ‘hoe krijg ik ze zover?’ Want verandering moet blijkbaar, maar welke verandering dan?

‘Wat moet ik doen?’

COVID-19 veranderde plotseling alles. Verandering wordt ons simpelweg opgedrongen; tegen wil en dank en of we het leuk vinden of niet. Corona komt als een golf over ons heen. De relevante vraag is nu niet meer ‘hoe krijg ik ze zover?’, maar ‘wat moet ik doen?’ Uit een recente McKinsey-publicatie blijken enkele ‘consumer shifts’ die mij uiterst relevant lijken en die veranderingen opdringen.

• Digital shopping (groei in % shopping online)

• Switching brands at unprecedented speed

• Shopping is focused on the essentials 

• More aiming at value for money than before

• Changing the time spend at home

• Hesitant to resume regular activities outside home

(Bron: McKinsey, august 4, 2020. The great consumer shift: ten charts that show how US shopping behavior is changing)

Veranderingen

Dat klantpreferenties snel (kunnen) veranderen heeft tal van effecten. Het aanbod moet opnieuw op de vraag worden afgestemd. Maar in de organisatie kunnen we nog meer veranderingen signaleren. Zo krijgt de huisvestingsbehoefte een nieuwe dimensie door het thuiswerken. Online shopping vraagt om fijnmazige distributie. De samenwerking op de werkvloer is veranderd naar samenwerking online, gefaciliteerd door software als Teams en Zoom. Het typeert de toenemende invloed van IT op de business. Het blijft niet bij deze voorbeelden. Hoe moeten managers op deze verandering reageren? Wat is mijn innerlijke kompas om op te varen en welke koers stippel ik uit? De urgente vraag is nu ‘wat moet ik doen?’ om mijn organisatie overeind te houden.

Veranderen vanuit ‘de wil’

De meeste verandertheorieën en -modellen stellen het veranderen zelf centraal; verandering is het object van studie. De focus ligt op de gedragsvarianten en niet zozeer op de specifieke context van de verandering. Daar is wat voor te zeggen. Het gaat immers om motiveren en stimuleren van medewerkers, het hanteren van macht, vormen van allianties et cetera. Je kunt er de verschillende kleurentheorieën op nalezen. Misschien wat kort door de bocht geredeneerd, dit zijn varianten van de ‘hoe krijg ik ze zover’-benadering. De zoektocht is gericht op de “trigger” voor het willen veranderen? De manager denkt anders. Daarom verschilt de academische theorie van de praktijk. De praktijk bestaat uit overzichtelijke handvatten en vuistregels voor de manager die op zoek is naar de vraag wat hij moet veranderen en hoe hij dat kan aanpakken. Veranderen vanuit het performance-perspectief biedt hiervoor mogelijkheden.

Het performance-perspectief

1. Elke organisatie heeft uit haar strategie of taakstelling een operationeel model afgeleid. Het is dit model dat ze moet uitvoeren. Zo hebben overheidsorganisaties een operationeel model waarin ze de wettelijke taakstelling uitvoeren. En bedrijven beschikken over een businessmodel dat bedoeld is om een gezonde cashflow te genereren die de continuïteit (voorlopig) weer waarborgt. 
2. Verstoringen in de werking van het operationeel model moeten worden opgelost. Anders komt de strategierealisatie in gevaar. Het zijn deze verstoringen dus die tot veranderingen voor de organisatie en haar medewerkers moeten leiden. 
3. Er bestaan behalve de risico’s die zich al geopenbaard hebben als verstoring (zie 2) ook altijd risico’s die de werking van het operationeel model in de toekomst kunnen verstoren. Daarom moet je op de belangrijkste geïdentificeerde risico’s voor de toekomstige performance ook actie ondernemen. Ook dit noopt tot een (noodzakelijk) veranderproces dat je in gang moet zetten.
4. De manager wil de veranderingen als bedoeld onder 2 en 3 controleerbaar, of voorspelbaar tot stand brengen. Het is zijn taak om de veranderprocessen als gevolg van verstoringen en risico’s op verstoringen in gang te zetten en in goede banen te leiden. De manager moet zich dus afvragen hoe hij deze veranderprocessen wil sturen of kritisch wil volgen als de veranderingen zich min of meer “vanzelf” voltrekken. 

Drivers of change

Als ik hierna spreek over “drivers of change”, dan bedoel ik primair de genoemde verstoringen en risico’s (zie 2 en 3). Die drijven in elke organisatie de veranderingen aan en zijn bepalend voor de manier waarop de organisatie haar operationeel businessmodel in de toekomst wil gaan uitvoeren. Secundair doel ik op de factoren die het veranderproces zelf versterken en faciliteren; de “zachte” drivers of change. Zowel de harde als de zachte drivers kunnen in de praktijk leiden tot het al dan niet aanpassen van het operationele model; dus tot echte verandering. In deze bijdrage zal ik de harde drivers met je verkennen. De harde drivers koppel ik aan de benutting van resources en competenties. De zachte drivers koppel ik aan de sensitiviteit van managers (zie hierna). 

De harde drivers 

Je businessmodel laat zien hoe je waarde wilt creëren. Ofwel hoe je wilt inspelen op de vraag (van de klant) naar een product of dienst door het beschikbaar stellen van een specifiek aanbod. Dat aanbod kun je alleen maar leveren door resources in te schakelen zoals mensen, producten (assortiment), capaciteit (machines). Heb je die niet beschikbaar of in onvoldoende mate (zowel kwalitatief als kwantitatief), dan zul je niet de vraag kunnen voldoen.

Een tweede voorwaarde om het specifieke aanbod te kunnen leveren is het beschikken over de juiste competenties. Je hebt medewerkers nodig met de juiste kennis, techniek en ervaring. Het geheel aan deze individuele competenties maakt dat een organisatie ergens heel goed in wordt. Een reden temeer om je medewerkers in staat te stellen om hun job goed te doen. Bovendien komt dat tegemoet aan de ‘innate desire to do a job well’ en vermoedelijk heeft dat meer motivatiekracht dan ‘any corporate purpose’ (bron: https://www.strategy-business.com/blog/Restoring-craft-to-work?).

Beschik je om welke reden niet over de juiste resources en competenties, dan is de conclusie: jouw organisatie presteert dan niet zoals dat in principe mogelijk zou zijn. Ofwel: de creatie van economische waarde blijft achter bij de prognoses. 

Bij de beoordeling van de invloed van resources en competenties op de performance maak ik een onderscheid tussen:

• resources die je te kort komt (waarover je niet beschikt, dan wel niet-benut hebt) 
• resources die je wel hebt ingezet, maar waarvoor risico’s zijn onderkend die de status quo (je prestatie) in de toekomst bedreigen. 
• competenties die je te kort komt in de het operationele proces (waarover je niet beschikt, dan wel niet-benut hebt)
• competenties die je nodig hebt om strategiewijzigingen te implementeren en zo je prestatie in de toekomst veilig te stellen. 

Dit zijn vier verschillende harde “drivers of change”. Deze zijn bepalend voor de (bedrijfskundige) noodzaak van een verandering in de uitvoering van het operationele model. 

Operationele en strategische manco’s 

Je zou het voorgaande als volgt kunnen samenvatten. Als jij jezelf als manager de vraag stelt ‘wat moet ik veranderen?’, dan moet je heel nauwkeurig nagaan of:

• je resources of competenties te kort komt om je businessmodel te exploiteren zoals beoogd. Anders heb je een operationeel manco.
• je resources en competenties – ook als ze nu aanwezig zijn en goed werken – wellicht een serieus risico vormen voor de toekomstige performance. Dan heb je een strategisch manco.

Laat ik eerst nog enkele voorbeelden geven van operationele manco’s. Dus van resources en competenties die je te kort komt. Je kunt hierbij denken aan onvoldoende mensen (om het actueel te houden: een tekort aan IC-personeel of GGD-medewerkers), onvoldoende managers, te kort aan klanten, onvoldoende artikelen in het assortiment (dan gaat de klant elders shoppen), onvoldoende productiecapaciteit (voorbeelden van “niet hebben”). Maar ook aan onvoldoende managementkwaliteit, onvoldoende opgeleide medewerkers, talent dat verkeerd gealloceerd is, competenties die niet gebruikt worden, talent dat je nog moet ontwikkelen en dan bewust inzetten om een strategieaanpassing mogelijk te maken (voorbeelden van ‘niet-benutten’). De voorbeelden geven aan dat als het gaat om het verbeteren van je performance een betere benutting van je resources noodzakelijk is. 

Nu de strategische manco’s. Bij de reeds benutte resources waarvoor risico’s zijn onderkend gaat het om het toekomstig risico voor het handhaven van de bestaande performance. Weer een aantal voorbeelden: klanten verliezen hun voorkeur voor het huidige assortiment, de ingezette productiemiddelen kunnen een groeispurt niet aan, of leiden tot niet te dragen vaste kosten als de productie krimpt. Of concurrenten kopen talent weg, waardoor de kennisbasis wegvalt. De hogere salarissen elders (denk aan verpleegkundigen in de zorg) leiden dan tot verloop waardoor de werkdruk ontoelaatbaar kan oplopen. Dit zijn regelrechte bedreigingen van de werking van het operationele model. 

Tenslotte wat voorbeelden van competenties die je nodig hebt om strategiewijzigingen te implementeren en zo je prestatie in de toekomst veilig te stellen. Ook dit betreft strategische manco’s. Een organisatie wil bijvoorbeeld snel de verkoop online gaan organiseren, of haar processen drastisch gaan versimpelen om de dienstverlening te kunnen flexibiliseren. Ook kan zij de ambitie hebben om in het kader van een nieuwe expansiestrategie, heel snel winkels te openen of het assortiment aan te passen. Elders heb ik betoogd dat hier sprake is van organisatiecompetenties (zie https://franekermanagementacademie.nl/is-mijn-organisatie-agile). Zaken waarin de organisatie goed moet zijn wil zij haar strategie kunnen realiseren. Heb je die competities niet aan boord, dan is er eveneens sprake van een strategisch manco. 

Sensitieve managers: de zachte factor 

In alle genoemde voorbeelden is sprake van een specifiek te omschrijven (harde) verandernoodzaak. Die noodzaak is dus niet alleen subjectief, maar is goed te objectiveren. De performance wordt bedreigd. Via de spelregels van de organisatie wordt dat op het bordje van een bepaalde manager gelegd; iemand is verantwoordelijk voor het prestatieniveau. Maar dat wil niet vanzelf zeggen dat de betreffende manager (of een MT-team) dat oppakt.

Ofwel: ervaart de manager deze noodzaak tot ingrijpen ook? In de zin dat hij zich verplicht voelt om deze noodzakelijke veranderingen de facto ook te gaan bewerkstelligen via het ingang zetten van activiteiten? Daarmee komen we bij andere factoren die grote invloed hebben op het al dan niet aanpassen van het operationele model. Dat zijn: de sensitiviteit van het management in het waarnemen (en interpreteren) van de performance én de effectiviteit van het daaropvolgende veranderproces. Dat zijn de zachte drivers of change; waarover een andere keer meer.

Tot slot

De opleiding ‘Performance Management & KPI’s’ van Passionned Group is opgezet vanuit het performance-perspectief. Vanuit het businessmodel bepalen we voor de verschillende managers een performance-opgave. Die moet de manager zelf afleiden en centraal stellen bij het verandertraject dat hij of zij in gang zet. We bespreken (1) hoe je dat traject kunt monitoren (KPI’s), en hoe je daarbij de organisatie betrekt. (2) Ook verkennen we hoe je simulaties met je businessmodel kunt uitvoeren. En (3) hoe je strategische competenties op het spoor komt en meetbaar maakt (KPI’s). Iets voor jou? Meld je ruim voor 16 september aan.

Voor meer info klik hier.