Is mijn organisatie agile?

Is mijn organisatie agile? Agility based strategy & KPI

In deze blog ga ik diep in op een agility based strategy. Kan een organisatie zijn business model tijdig aanpassen? Is hij wendbaar genoeg om een nieuwe strategie te gaan uitvoeren? Richt het talent management zich op de juiste strategisch gewenste competenties? En welke rol zouden KPI’s hierbij kunnen spelen?

De uitdaging

In ‘De Cockpit van de Organisatie’ zet ik uiteen dat een goed dashboard (precies zoals in de vliegtuigcockpit) niet alleen doelindicatoren moet bevatten maar ook toestandsindicatoren. Deze laatste laten de status zien van de middelen (resources) of van de processen (bv het talent management proces, of het logistieke proces). Managers moeten doelen en middelen op elkaar afstemmen. Van Piet Kempen -mijn vroegere baas en nu emeritus hoogleraar bedrijfskunde- heb ik geleerd dat deze afstemming essentieel is en daarom onderdeel moet zijn van elke bedrijfsdiagnose. Mutatis mutandis moet deze afweging dan ook ingebakken worden in het management instrumentarium en dat betekent dat managen daarvoor specifieke KPI’s op hun dashboard, hun cockpit, moeten opnemen. Dan kunnen ze beoordelen of het business systeem in balans is. Ofwel: de klantvraag naar producten en diensten moet gematcht worden met de mogelijkheden om ze te produceren. Dus met resources zoals medewerkers, machines en de beschikbare productiecapaciteit. Een bijzondere uitdaging is om in balans te zijn als je tegelijkertijd het bedrijfssysteem aan het richten op groei en expansie. Beheerste groei is iets wat veel ondernemers willen.  

Balanceer-act

In dit blog bekijken we hoe KPI’s een rol kunnen spelen bij het expansief maar beheerst groeien, vaak als gevolg van en wijziging in het business model. Op de achtergrond speelt de volgende dynamiek in menig organisatie. De toekomstige bedrijfsprestatie wordt bepaald althans begrensd door de toename en/of afname van de tastbare bedrijfsmiddelen (ook wel: tangible resources) zoals de al genoemde medewerkers, machines en capaciteit. Ik verduidelijk dat graag met een plaatje dat ik aan Kim Warren heb ontleend. In figuur 1 vind je deze resources in de ‘blokken’. Meer klanten (ook een tangible resource) betekent meer vraag. Meer producten of een groter assortiment creëert meer aanbod en vervolgens meer vraag, meer medewerkers betekent meer productiecapaciteit, etc. Hier nu ligt de kern van een groot balanceerprobleem dat het management wil oplossen. Hoe kunnen vraag en aanbod mooi op elkaar worden afgestemd? Er is sprake van een dynamisch proces met ‘ingebakken’ feedback loops. 

De flow rates zijn de crux

Kijk nog eens naar het plaatje (figuur 1), Warren spreekt hier over een ‘generic architecture’ omdat dergelijke balanceer problematiek in vrijwel alle bedrijven te herkennen is. In het plaatje zie je ook dat de dynamiek zich uiteindelijk vertaalt in winst (of verlies) en cashflow. Hoe beter de balanceer act is uitgevoerd hoe mooier het financieel resultaat. De sleutel voor een mooi resultaat ligt vervolgens in het beheersen van de zgn. flow rates. In de architecture zijn dat de rode cirkels. Iedere cirkel staat voor beslissingen die het management neemt in de lopende periode.  Merk op dat de resources exact kwantificeerbaar zijn. In periode t is dat het aantal in t-1 + de inflow – de outflow. Dit werkt net zoals een bankrekening. We kunnen hier een target aan koppelen. Aan het eind van een periode moet de rekensom uitkomen op een bepaald aantal klanten, medewerkers (of verkopen, productiemiddelen etc). 

Generic architecture (ontleend aan Kim Warren, Strategy Dynamics Course, 2018) | Leo Kerklaan | Agility based strategy
Figuur 1. Generic architecture (ontleend aan Kim Warren, Strategy Dynamics Course, 2018)

De theorie – snel ingrijpen op de flow rates

In ‘De Wendbare Organisatie’ betoog ik dat het management (en medewerkers) iedere periode weer beslissingen nemen onder invloed van druk uit de omgeving. Bovendien is het zinvol is om de beslisfrequentie op te voeren. Bijvoorbeeld omdat er van initiatieven van een concurrent dreiging uitgaat. Hierop moet niet alleen adequaat maar ook snel gereageerd  worden. Of er zijn politieke en andere ontwikkelingen (PEST-factoren) die ineens manifest worden. Maar  er zijn ook andere factoren die tot snel ingrijpen nopen. Bijvoorbeeld als aan het eind van de maand blijkt dat de hoeveelheid van een resource achterblijft bij de op de forecast gebaseerde planning of de feitelijke sales. Dan is het evenwicht verstoord, het systeem is uit balans. Dat kan er toe leiden dat kwaliteitsproblemen, kostenstijging of werkdruk onacceptabele proporties gaan aannemen. Het management moet ingrijpen. Dat kan door beslissingen te nemen die rechtstreeks de flow rate van de resources beïnvloeden (bijvoorbeeld: inhuren van medewerkers, prijsaanpassing). Mooi in theorie. De hamvraag is: gaat dit ook echt werken? 

De praktijk – snel de juiste organisatiecompetenties

Nu zitten we midden in het vraagstuk ‘wendbaarheid’. Of de ingrepen succes hebben hangt ervan af of de organisatie kans ziet om de resources heel rap op het (strategisch) gewenste peil te brengen. Veel organisatie zijn hier te sloom voor; ze hebben die kwaliteit niet. Voor deze kwaliteit zijn verschillende begrippen in omloop die de lading min of meer dekken, zoals strategische capabilities, must win battles, strategische competenties. Het is wel duidelijk dat het hier gaat om specifieke aan de organisatie zelf gebonden competenties. Ik noem ze bijvoorkeur: kritieke competenties. Die geeft aan dat een organisatie tijdig moet beschikken over die competenties welke nodig zijn om de strategie te kunnen uitvoeren. Ofwel: heeft de organisatie die competenties niet, dan kan de strategie niet volgens plan worden uitgevoerd. Die (strategisch kritieke) competenties moeten dus hoe dan ook worden opgebouwd in de organisatie.  

Voordat we de link gaan leggen met KPI’s aan de hand van een casus volgt hier nu een tussentijdse samenvatting

  1. De prestaties van een organisatie worden aangedreven en begrensd door de beschikbare tangible resources (middelen).  
  2. Deze resources zijn nooit rechtstreeks te beïnvloeden. Je kunt alleen ’sleutelen’ aan de flow rates, zowel van de in- als outflow.  
  3. Het management kan vraag- en aanbod afstemmen via de flow rates. Het management moet dan beslissingen nemen die direct leiden tot groei of afname van de resources. 

Casus: 1-Koffie strategie

Met deze kennis gewapend gaan we eerst een case bekijken die ik in ‘De Wendbare Organisatie’ ook bespreek. Een onderneming heeft een nieuwe strategie uitgewerkt en die de ‘1-koffie strategie’ genoemd.  De strategie houdt -kort samengevat- in dat ze exclusieve koffies op de markt brengt en wil voorkomen dat concurrenten haar aanpak kunnen imiteren. De strategie is gebaseerd op: een grote variëteit aan bijzondere koffiesmaken, capsules waarin de koffie verpakt is, koffieapparaten van gerenommeerde leveranciers die met deze capsules kunnen werken, en al deze zaken perfect op elkaar afgestemd. Bovendien wil de onderneming in rap tempo eigen winkels openen waar de koffie en de machines door potentiële klanten getest kunnen worden. Het succes moet (dus) komen van een ‘high end branding’. 

Ik heb ook hier voor een strategic architecture gemaakt. Het woord ‘strategic’ laat zien dat het bedrijfsmodel direct is gekoppeld aan de balans van vraag en aanbod. Ik heb me hier beperkt tot een deel van het totale schema, namelijk het deel dat gaat het om het verwerven van klanten voor het 1-Koffieconcept op basis van reputational branding. In het volledige schema zijn inmiddels bekende andere factoren van het waardecreatie (product range, medewerkers, en ook leveranciers) uiteraard ook van belang.  

De essentie van de 1-koffie strategie | Casus van Leo Kerklaan
Figuur 2. De essentie van de 1-koffie strategie.

Naar het voorgaande mag ik aannemen dat duidelijk is dat de onderneming nu op zoek gaat naar de ’strategisch kritieke’ competenties die zij moet ontwikkelen. Ten overvloede wellicht; ze zijn kritiek omdat ze bepalend zijn voor de op- en afbouw van de ingezette middelen. En daarmee kan de organisatie zich een andere strategische positie verwerven.

Talent management; eigen kweek in A-teams

Mijn stelling nu is dat voor het verwerven van elk van deze competenties mensen (teams) in de organisatie verantwoordelijk moeten worden gemaakt. Waarom? Deze competenties zullen zich niet vanzelf ontwikkelen. En het management moet zeker stellen dat deze ontwikkeling er toch komt. Elders – in Kerklaan, Leo in Strategische Talentmanagement in Beweging (2018), red. B. Overduin, S. Noorman en R. Schreuder, Vakmedianet – heb ik betoogd dat het goed is om voor het ontwikkelen van strategische kritieke competenties vooral te werken met zgn. A-teams. A-teams worden verantwoordelijk gesteld om samen een kritieke competentie te verwerven  en verder op te bouwen bijvoorbeeld het openen van nieuwe winkels (essentieel onderdeel van de strategie in ons koffie-voorbeeld). Daarnaast laat de tabel zien dat er ook competenties zijn die losstaan van de middelen  en die ook de strategische positie niet veranderen. Bijvoorbeeld het opbouwen van reputatie of serviceverlening. Uiteraard mogen deze competenties niet vergeten worden; het zijn operationele competenties die bij een team (of een individu) moeten worden belegd.

Terug naar de casus. 

Figuur 3 geeft een overzicht van de belangrijkste middelen en bijbehorende competenties om van de strategie een succes te maken. Het lijstje komt de lezer misschien wat lang voor. Bedenk dat het ontbreken van elk van de genoemde competenties de invoering van een nieuwe strategie fors kan vertragen.

Middelen en kritieke competenties voor de 1-koffie strategie | Leo Kerklaan
Figuur 3. Middelen en kritieke competenties voor de 1-koffie strategie.
Verfijnen van kritieke competenties  

Met KPI’s kunnen we proberen om de gewenste ontwikkeling van de kritieke competenties in beeld brengen. De eerste stap is dat we ze nauwkeurig kunnen beschrijven, daarna kunnen we ze ook beter meten. Waarom zou je de ontwikkeling van kritieke competenties willen meten? We weten dat de toekomstige performance vooral wordt bepaald door de (snelheid van de) toe- of afname van de tangible resources in het bedrijfsmodel. En of de organisatie daartoe in staat is wordt bepaald door de mate waarin kritieke competenties aanwezig zijn. Met deze KPI’s breng je dus in beeld of je wendbaar genoeg bent om je strategie aan te kunnen passen (agility based strategy). Figuur 3 laat de koppeling tussen tangible resources en de competenties zien. We kunnen in het identificatieproces echter nog een stap verder gaan. Strategische competenties zijn nog beter te verfijnen langs drie criteria: snelheid, kwaliteit en kosten. En zo komen we op prima KPI’s. 

Ter illustratie geef ik in figuur 4 een generiek schema waarin op de horizontale as de ‘standaard’ resources staan voor menig organisatie en op de verticale as de drie criteria. Ik heb dit schema illustratief gevuld met strategische competenties van een winkelketen. De verfijning naar snelheid, kwaliteit en kosten is niet alleen nuttig om het selectieproces aan te scherpen; er rolt ook een nauwkeurige opdracht aan de getalenteerden in het geselecteerde A-team uit. Last but not least: de competenties worden zo mooi meetbaar gemaakt en er kunnen prestatie-indicatoren voor de ’Organisatiecockpit’ van worden afgeleid. Dat is de volgende stap.

Tabel voor strategisch kritieke competenties uitgesplitst naar snelheid, kwaliteit en kosten | Leo Kerklaan | Agility based strategy
Figuur 4. Tabel voor strategisch kritieke competenties uitgesplitst naar snelheid, kwaliteit en kosten.
En nu dan de KPI’s
Tabel voor de strategisch kritieke competenties en hun KPI’s | Leo Kerklaan | Agility based strategy
Figuur 5. Tabel voor de strategisch kritieke competenties en hun KPI’s.

Het is nu nog maar een kleine stap om hieruit KPI’s uit af te leiden. Voordat je het weet heb je er zelfs teveel. Dat biedt de mogelijkheid om een echt goede set KPI’s te selecteren. Ik laat in figuur 5 een ‘royaal’ overzicht van dergelijke KPI’s zien waarin de criteria weer verder zijn aangevuld met KPI-maatstaven.

Houd de KPI’s up to date

Nu blijft er nog één belangrijke zaak over. In een agile organisatie moet de set KPI’s moet up to date blijven. De onderneming past haar strategie(implementatie) aan. De KPI’s volgen dat. Stel dat de koffie-strategie goed uitpakt. De onderneming wil verder en daarom bestellingen via het internet mogelijk maken en winkels in het buitenland openen. Het eigen personeel staat niet te trappelen om mee te gaan, men wordt daarom sterk afhankelijk van een locale verkoopstaf. De set van KPI’s wordt aangepast aan deze veranderingen van de competenties (zie figuur 6).

Tabel voor de aanpassingen in strategisch kritieke competenties en hun KPI’s | Leo Kerklaan | Agility based strategy
Figuur 6. Tabel voor de aanpassingen in strategisch kritieke competenties en hun KPI’s.

Tenslotte: in deze blog zijn we diep op de materie in gegaan. Dat heeft een reden. Er wordt in veel managementopleiding te weinig de link gelegd tussen de eisen die rechtstreeks uit de strategie voortvloeien en de geboden lesstof. Daarnaast wordt het leren on the job volkomen onderschat.  In deze blog heb ik laten zien dat je met KPI’s de strategisch kritieke competities kunt monitoren. Ik pleit ervoor de resultaten hiervan te gebruiken om het talent management veel effectiever te maken. Wil jij dat ook in jouw organisatie doen? Mogelijk kan ik je dan helpen. 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *