De kritieke succesfactor helpt je om doelen SMART te formuleren

Ben je manager, dan herken je dit vast. Je bent bezig met het opstellen van je strategische doelen, maar worstelt met de vraag hoe je dit goed en duidelijk kan doen. Je weet dat daar een oplossing voor is: SMART formuleren. SMART staat voor specifiek, meetbaar, actiegericht, realistisch en tijdsgebonden. Maar is dat eigenlijk wel zo makkelijk? Nee, dat is het zeker niet. Maar het helpt als je eerst de kritieke succesfactor bepaalt.

Mijn ervaring is, dat het managers vaak niet in één keer lukt om goed SMART te formuleren. Strategische doelstellingen zijn daarom in eerste instantie globaal. Daarna moeten ze specifiek worden gemaakt, op een manier dat er ook op gestuurd kan worden. Alleen dan dan zijn ze actiegericht. In dit artikel leg ik je uit waarom het handig is om eerst de kritieke succesfactor te bepalen en hoe je dat doet.

De kritieke succesfactor als tussenstap voor SMART formuleren

Wil je globale doelen SMART formuleren, dan adviseer ik een tussenstap.
Hoe dat in zijn werk gaat, schets ik aan de hand van een voorbeeld.

Een voorbeeld van Starbucks:

De missie van Starbucks is: ‘Being the leading retailer, roaster and brand of specialty coffee in the world’. Starbucks heeft een visie en strategische thema’s ontwikkeld, en de thema’s ‘the Starbucks experience, hospitality and rapid growth’ maken daar deel van uit.

Het management van Starbucks moet nu voor elk thema doelstellingen ontwikkelen. En voor elke doelstelling KPI’s. Stel je nu eens voor dat jij in de schoenen van het management staat. En dat je aan het strategische thema Hospitality inhoud moet geven. Je gaat aan de slag en formuleert als doelstelling: de klant staat op 1. Dat spreekt aan, maar de doelstelling is wat vaag.

Nu wil je het doel meetbaar maken. Maar door de vage doelstelling is de kans klein dat je goede KPI’s ontwikkelt. Laten we daarom eens wat dieper in ‘De klant op nummer 1’ duiken.

Kritieke succesfactor: twee hulpvragen voor het ontwikkelen van de juiste KPI’s

Hoe ontwikkel je goede KPI’s? Ik adviseer om eerst een tussenstap te maken en de kritieke succesfactor te bepalen. Hierbij gebruik je twee hulpvragen:
1. Wat is het resultaat nadat we ons doel hebben bereikt?
2. Wat drijft het resultaat wat we willen bereiken?

Nu gaan we proberen goede indicatoren voor Starbucks te ontwikkelen.

Vraag 1: Wat is het resultaat nadat het doel is bereikt?

Het antwoord dat je waarschijnlijk geeft is: tevreden klanten. Dat geeft een betere basis voor meting met KPI’s, want tevredenheid kan worden gemeten. Bijvoorbeeld door klantonderzoek. Een terechte opmerking is dat dit een indirecte meting is, daarom is meer zekerheid nodig. Dat kan met een tweede KPI. Extra zekerheid krijgt het management bijvoorbeeld als het aantal klanten toeneemt. De derde KPI kan dan zijn: het aantal herhalingsbezoeken. Als de klant merkt dat hij op de eerste plaats staat, komt hij vaker terug.

De KPI’s ontstaan via een tussenstap: de kritieke succesfactor (KSF)

De strategie slaagt als klanten tevreden zijn. Zijn klanten ontevreden, dan mislukt de strategie. ‘Tevreden klanten’ is dus een resultaat-kritieke succesfactor. De kritieke succesfactor is een kwalitatieve factor. Er komen geen getallen aan te pas.

Als de KSF eenmaal bepaald is, kan je hieruit de kwantitatieve resultaat-KPI’s afleiden. Die vertellen het management veel over de mate waarin een doelstelling wordt gerealiseerd, maar niet hoe die resultaten bereikt gaan worden. Daar is vraag 2 voor nodig.

Vraag 2: Wat drijft het resultaat dat we willen bereiken?

Bij vraag 2 ga je op zoek naar de motortjes achter de resultaten. Bij Starbucks is de vraag: wat zorgt ervoor dat de klant zich nummer één voelt? Een essentiële vraag waar goed over nagedacht moet worden.

Daar komt de goede klantervaring (beleving) om de hoek kijken. Die zorgt ervoor dat de klant het nummer 1-gevoel krijgt, dat is de drijver-kritieke succesfactor. Drijver-kritieke succesfactoren zijn ‘kritiek’, want als de goede klantervaring er niet is, mislukt de strategie. Dus moet het management drijver-KPI’s vinden die hierover informatie geven en waarop actie kan worden ondernomen.

Een goede klantervaring bij Starbucks zal, neem ik aan, afhangen van de kwaliteit van de koffie, prijs-prestatieverhouding en de service. Dat zijn dan de prestatie-indicatoren die het gewenste resultaat aandrijven.

 

De gepresenteerde indicatoren moeten nu nog SMART worden gedefinieerd. Hiervan zie ik even af in dit artikel om het overzichtelijk te houden en om te laten zien hoe een brede doelstelling in meetbare grootheden kan worden vertaald. Dat is de kern van het decompositieproces.

Decompositie van een strategische doelstelling

Bepaal eerst de kritieke succesfactoren en ontwikkel dan de KPI’s

De tussenstap begint met een analyse door het stellen van twee vragen:

  1. Wat is het resultaat als we de strategische doelstelling hebben bereikt? Deze vraag leidt tot resultaat-kritieke succesfactoren
  2. Wat drijft het resultaat dat we willen bereiken? Deze vraag leidt tot drijver-kritieke succesfactoren

De stand van de kritieke succesfactoren wordt gemeten met KPI’s. KPI’s zijn kritiek: ze laten zien of de strategische doelen al of niet worden gerealiseerd.

Aan de slag met prestatiemanagement?

Leo Kerklaan heeft meerdere boeken op zijn naam staan over dit onderwerp.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *